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Wie und wozu Geschäftsprozesse digitalisieren?
Unternehmen in Deutschland tun sich offenbar schwer mit der Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Das behaupten repräsentative Studien und eine Vielzahl von Beratungsunternehmen. Es ist auch nicht von der Hand zu weisen, dass die deutschsprachige Unternehmenslandschaft dem weltweiten digitalen Wandel hinterherhinkt. Grund genug, einen Blick auf die Situation zu werfen und Lösungsansätze aufzuzeigen.
„Digitalisierung ist kein Produkt, sondern ein Konzept.“
So einfach, so gut. Doch nach einer solch verkürzten Aussage stellen sich in der Praxis diese Fragen: Wer erstellt diese (digitalen) Konzepte? Sind es die beliefernden Software-Unternehmen, die hauseigene IT-Abteilung, die Führungskräfte oder sind es die Mitarbeitenden?
Diese Kernfragen und ihre Beantwortung sind in der Praxis oft Teil des Problems.
Der Weg zu optimierten und digitalisierbaren Geschäftsprozessen führt zunächst über eine Problem- und Situationsbeschreibung, über eine Analyse hin zu verschiedenen Lösungsansätzen. Wer in Unternehmen diese dann gestaltet und verantwortet, steht im Abschnitt Prozessanalyse und -optimierung.
Der Artikel ist wie folgt aufgebaut: Zunächst werden die Problemfelder aufgeführt, kurze Definitionen rund um die Geschäftsprozesse aufgelistet, diesen Methoden und andere Klassifizierungen zugeordnet, um daraus die richtigen Softwareanwendungen und Bezeichnungen ableiten zu können.
Denn die Erfahrung zeigt: Die Sprache der Digitalisierung und der Softwareanbieter ist geprägt von Fachlatein und Akronymen, die zwar bedeutungsschwanger und wichtig klingen, in der Praxis aber mehr zur Verwirrung als zur Lösung beitragen. Bringen wir etwas Licht ins digitale Dunkel.
Gründe stockender Prozessoptimierung
Gerade die Mehrzahl der arbeitgebenden Unternehmen, branchenübergreifend die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) im deutschsprachigen Raum, stehen vor einer Reihe von Herausforderungen, wenn es um die Optimierung von Geschäftsprozessen geht.
Im Folgenden werden daher einige Gründe für das KMU-Umfeld aufgeführt, die einzeln oder in Kombination zutreffen können. Es ist wichtig, die Gründe für das eigene Unternehmen zu erfassen, um anschließend mit Sparringspartnern Lösungsansätze zu identifizieren:
Ressourcenmangel:
Finanzielle Ressourcen: KMU haben oft begrenzte Budgets, die die Einführung neuer Technologien oder die Beauftragung von Beratern einschränken können.
Menschliche Ressourcen: Mangel an internem Fachwissen in Bezug auf Prozessmanagement und digitale Transformation.
Technologische Herausforderungen:
Technologieverständnis: Ein Mangel an Verständnis für verfügbare Technologien und deren Anwendung kann eine Barriere darstellen.
Digitalisierung: KMU könnten Schwierigkeiten haben, digitale Werkzeuge effektiv zu implementieren und zu nutzen.
Kulturelle und strukturelle Faktoren:
Widerstand gegen Veränderungen: In etablierten Unternehmen kann es Widerstände gegenüber Veränderungen und neuen Technologien geben.
Organisationsstruktur: Starre Strukturen und Prozesse können die Implementierung neuer Methoden behindern.
Strategische Faktoren:
Fehlende Strategie: Ein klarer Fahrplan oder eine Strategie zur Prozessoptimierung fehlt möglicherweise.
Kurzfristige Ausrichtung: Ein Fokus auf kurzfristige Ziele kann die Umsetzung langfristiger Optimierungsstrategien behindern.
Marktdynamik:
Marktdruck: KMU stehen oft unter Druck, sich auf den Verkauf und die Lieferung von Produkten/Dienstleistungen zu konzentrieren, anstatt interne Prozesse zu optimieren.
Konkurrenz: Der Wettbewerb mit größeren Unternehmen, die über mehr Ressourcen verfügen, kann die Aufmerksamkeit von der Prozessoptimierung ablenken.
Regulatorische und rechtliche Hürden:
Compliance: KMU müssen sicherstellen, dass Prozessänderungen nicht gegen gesetzliche oder regulatorische Vorgaben verstoßen.
Datenschutz: Besonders im deutschsprachigen Raum sind die Datenschutzgesetze streng, und KMU könnten Schwierigkeiten haben, die Compliance bei der Digitalisierung sicherzustellen.
Fehlende Kenntnisse und Fähigkeiten:
Bildung und Training: Es könnte an Schulungen und Weiterbildungen für Mitarbeiter fehlen, um neue Prozesse und Technologien effektiv zu nutzen.
Fachkräftemangel: Der Mangel an qualifizierten Fachkräften in bestimmten Bereichen (z.B. IT) kann eine Herausforderung darstellen.
Kundenfokus:
Kundenpriorität: KMU könnten sich darauf konzentrieren, Kundenanforderungen zu erfüllen und dabei interne Prozessoptimierungen vernachlässigen.
Kundenbeziehungen: Die Angst, durch Veränderungen bestehende Kundenbeziehungen zu gefährden, könnte ebenfalls eine Rolle spielen.
Die Bewältigung dieser Herausforderungen erfordert zunächst die Bereitschaft, ein Problem zu erkennen und lösen zu wollen. Dabei ist es wichtig, sich zu fragen, welches konkrete Ziel nach der Problemlösung erreicht werden soll und ob die Problemlösung wirklich ein relevanter Teil des Ziels und des Unternehmenszwecks ist.
Wenn dies der Fall ist, folgt die Definition einer zielgerichteten Strategie, die Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse und Fähigkeiten des Unternehmens und eventuell externe Unterstützung in Form von Beratung oder Partnerschaften. Für Letztere stehen übrigens Fördermittel zur Verfügung.
Als Mitglied einer Industrie- und Handelskammer haben Sie auch Anspruch auf persönliche Beratung, die Sie bei Ihrer Kammer vor Ort erhalten. Eine Übersicht der IHK-Digitalisierungsberatungen finden Sie hier.
Die genannten Gründe sind nur ein Auszug aus einer Vielzahl weiterer Anlässe, die Unternehmen unter Druck setzen. Weitere übergeordnete Gründe zur Einordnung von aktuellen erforderlichen anstehenden Transformation können in diesem Artikel nachgelesen werden. Ein Anspruch auf Vollständigkeit wird nicht beansprucht.
Es handelt sich in diesem Beitrag um Geschäftsprozesse, die es nun zu vertiefen und zunächst zu kategorisieren gilt.
Arten von Geschäftsprozessen
Es ist hilfreich, sich bewusst zu machen, welche Geschäftsprozesse im eigenen Unternehmen in welche Kategorien eingeteilt werden können. Der Einfachheit halber haben wir zwei Bereiche grob granuliert und jeweils typische Beispiele aus der Unternehmenswelt aufgeführt, die natürlich individuell erweitert und ergänzt werden müssen.
Ziel dieser Einteilung ist es, Klarheit über die Strukturen rund um die Prozesse zu erhalten und nach den Wertströmen zu suchen.
Administrative Prozesse:
Personalmanagement: Rekrutierung, Training, Beurteilung, etc.
Finanzmanagement: Buchhaltung, Controlling, Reporting, etc.
Kundenmanagement: CRM, Kundenservice, etc.
Beschaffung: Lieferantenmanagement, Einkauf, etc.
Vertrieb: Verkauf, Marketing, etc.
IT-Management: IT-Support, Softwareentwicklung, etc.
Fertigungsprozesse:
Produktentwicklung: Design, Prototyping, etc.
Produktion: Montage, Qualitätskontrolle, etc.
Lagerhaltung: Bestandsmanagement, Lagerlogistik, etc.
Logistik: Transport, Distribution, etc.
Wartung: Instandhaltung, Reparatur, etc.
Qualitätsmanagement: Überwachung, Prüfung, etc.
Nach der Kategorisierung erfolgt die Erfassung der Prozesse in den Clustern und deren Schnittstellen zu anderen Clustern.
Die Prozessaufnahme
Eine Prozessaufnahme bezieht sich auf die Dokumentation und Analyse der aktuellen Prozesse in einem Unternehmen, den Ist-Zustand. Dabei werden die einzelnen Schritte, Aktivitäten, Ressourcen und Entscheidungspunkte eines Prozesses erfasst und visualisiert, häufig mit Hilfe von Flussdiagrammen oder Prozesslandkarten.
Der Zweck ist einfach erklärt: Erst wenn klar ist, welche Aufwände, Schnittstellen, Abläufe und letztlich Werte Prozesse erzeugen, können Potenziale zur Optimierung überprüft und entschieden werden.
Prozessanalyse und -optimierung
Einer der wichtigsten Aspekte der Prozessoptimierung ist, dass sich Führungskräfte und Unternehmensinhaberinnen und -inhaber eines ganz besonders bewusst werden müssen:
Prozessgestaltung ist Chefsache.
Im deutschsprachigen Wirtschaftsraum haben repräsentative Studien gezeigt, dass die Umsetzung von Prozessen mit Beginn der Industrialisierung der operativen Ebene überlassen wurde und bis heute wird. Die Führungskräfte scheinen nicht zu wissen, wie ihre Mitarbeitenden arbeiten.
Um dem entgegenzuwirken, wurden z.B. in der Produktion Lean-Methoden aus der japanischen Kultur übernommen, nicht aber in der Verwaltung oder bei Bürotätigkeiten. Die Gründe dafür sind einfach erklärt: In den Produktionswegen lassen sich mit bloßem Auge stockende Wertströme erkennen. Je umfangreicher Produktionsprozesse mit vor- und nachgelagerten Tätigkeiten werden, desto mehr Kosten entstehen, die methodisch identifiziert und anschließend reduziert werden können.
So brachte es der Organisationsleiter eines namhaften Heizungsherstellers in seinem Vortrag vor dem Industrieausschuss der IHK Südlicher Oberrhein auf den Punkt: „In der Produktion (er)kennen wir jeden Cent, den wir einsparen können und arbeiten daran. In der Verwaltung sind es Euros, die wir nicht sehen und im schlimmsten Fall nichts verändern. Hier liegt eines der größten Einsparpotenziale durch digitale Anwendungen!“
Damit ist einer der verborgenen Hauptknotenpunkte erklärt, warum die digitale Transformation in deutschsprachigen Unternehmen weniger erfolgreich ist als in amerikanischen oder vielen anderen Kulturkreisen der Welt. Vertiefungen dazu finden sich im Fachbeitrag Organisation 4.0: Prozesse und Strukturen.
Für viele Führungskräfte gilt daher der Appell und ein notwendiger Paradigmenwechsel: Prozessoptimierung ist Chefsache, angefangen bei der Prozessanalyse.
Nun aber der Reihe nach, wie man Geschäftsprozesse erkennt, abbildet, auf Probleme und Wert(igkeit) überprüft bis hin zur Optimierung.
Erkennen von Prozessen:
Interviews und Befragungen: Sprechen und erfassen Sie mit den betroffenen Mitarbeitenden, die die Prozesse durchführen, um ein detailliertes Verständnis zu erhalten.
Beobachtung: Direkte Beobachtung der Abläufe und Aktivitäten in den verschiedenen Abteilungen.
Dokumentenanalyse: Überprüfen Sie vorhandene Dokumentationen, Arbeitsanweisungen oder sogenannte Standard Operating Procedures (SOPs).
Workshops: Führen Sie Workshops mit verschiedenen Teams durch, um deren Perspektiven und Erfahrungen zu sammeln.
Visualisierung von Prozessen:
Flussdiagramme: Zeigen die einzelnen Schritte eines Prozesses und deren Beziehungen zwischen ihnen.
Prozesslandkarten: Bieten eine Übersicht über den gesamten Prozess, einschließlich aller relevanten Aktivitäten, Ressourcen und Entscheidungspunkte.
Swimlane-Diagramme: Visualisieren Prozesse unter Berücksichtigung der verschiedenen Verantwortungsbereiche.
Wertstromanalyse: Zeigen den Material- und Informationsfluss in den Prozessen, um Verschwendungen zu identifizieren.
Zur Visualisierung von Prozessen bieten sich Softwaretools an, wie Visio von Micsrosoft oder
Six Sigma: Fokussiert auf die Reduzierung von Prozessvariabilität und Verbesserung der Qualität.
Lean Management: Zielt darauf ab, Verschwendung zu eliminieren und Prozesse zu verschlanken.
KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder Kaizen: Fördert kontinuierliche, schrittweise Verbesserungen durch erfassen und Lösungsvorschläge.
Business Process Reengineering (BPR): Radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen zur Erzielung drastischer Verbesserungen.
Wirtschaftliche Methoden und Verfahren
Total Quality Management (TQM): Ein umfassender Ansatz zur Verbesserung der Qualität in allen Prozessen, Produkten und Dienstleistungen.
Activity-Based Costing (ABC): Kostengenaue Zuordnung von Ressourcen auf Aktivitäten und Prozesse.
Cost-Benefit-Analyse: Bewertung der finanziellen Aspekte von Kosten und Nutzen bei der Durchführung von Prozessverbesserungen.
Return on Investment (ROI) Analyse: Berechnung und Bewertung der Rentabilität einer Investition in Prozessverbesserungen.
Theory of Constraints (TOC): Identifizierung und Management von Engpässen, um den Durchsatz zu maximieren.
Managementsysteme und Normen
DIN EN ISO 9001: Deutsche und europäische Adaption der internationalen Norm für Qualitätsmanagement.
DIN EN ISO 14001: Deutsche und europäische Adaption der internationalen Norm für Umweltmanagement.
DIN EN ISO 22301/BSI 200-4: Business Continuity Management System
Letztere Norm beinhaltet eine Business Impact Analyse: Hier wird die Frage gestellt, wann ein Prozess beginnt, wann er endet und auf Basis welcher Entscheidungen sein Output ist. Eine Kernfrage lautet: Was ist eigentlich der Normalbetrieb des Unternehmens?
In Anlehnung an ein Business Continuity Management System haben wir eine IHK Business Capability Map entwickelt, die Unternehmen strukturiert dabei unterstützt, geschäftsfähig zu bleiben. Mehr zu den Inhalten und Veranstaltungsangeboten unter IHK Business Capability Map.
Richtlinien
bspw. ISO 9001: Ein internationaler Standard für Qualitätsmanagementsysteme.
bspw. ISO 14001: Ein Standard für Umweltmanagementsysteme.
Leitlinien
bspw. Balanced Scorecard: Ein strategisches Management- und Messsystem.
bspw. SCOR-Modell: Ein Modell zur Analyse und Gestaltung von Lieferketten.
Anmerkung: Leitlinien sind selbst gesetzte Ziele innerhalb des Unternehmens. Richtlinien hingegen sind vorgegebene Werte, die sich aus Verordnungen zur Erreichung von Zertifikaten oder Gesetzen ergeben können.
Vorgehensweise
Prozessidentifikation: Identifizieren Sie die Kern- und Support-Prozesse im Unternehmen.
Prozessaufnahme: Nutzen Sie die oben genannten Methoden zur Erkennung und Visualisierung der Prozesse.
Prozessanalyse: Identifizieren Sie Schwachstellen, Engpässe oder Ineffizienzen in den visualisierten Prozessen.
Prozessoptimierung: Wählen Sie geeignete Methoden zur Prozessoptimierung und implementieren Sie Verbesserungsmaßnahmen.
Kontrolle und Überwachung: Überwachen Sie die verbesserten Prozesse kontinuierlich und passen Sie sie bei Bedarf an.
Die Auswahl der Methoden sollte sich an den spezifischen Anforderungen, Herausforderungen und Zielen des Unternehmens orientieren. Entscheidend ist, dass die betroffenen Akteure in den Prozess der Prozessoptimierung einbezogen werden, um deren Akzeptanz und Mitwirkung sicherzustellen.
Vom Geschäftszweck zum Geschäftsprozess und wieder zurück
Definition von Geschäftszwecken:
Geschäftszwecke definieren den Grund, warum ein Unternehmen existiert und betrieben wird.
Sie beinhalten:
Mission: Der übergeordnete, dauerhafte Zweck des Unternehmens.
Vision: Ein inspirierendes Bild der Zukunft, das das Unternehmen anstrebt.
Ziele: Konkrete, messbare, zeitgebundene angestrebte und definierte Ergebnisse, die das Unternehmen zum eigenen wirtschaftlichen Erhalt erreichen möchte bzw. muss.
Werte: Die Prinzipien und Überzeugungen, die das Handeln des Unternehmens leiten.
Die wirtschaftlichen Aspekte lauten:
Rentabilität: Erwirtschaftet das Unternehmen Gewinne?
Liquidität: Kann das Unternehmen seine kurzfristigen Verbindlichkeiten begleichen?
Oder anders ausgedrückt: Wie lange kann ein Unternehmen ohne Einnahmen überleben, Stichwort Risikoappetit ?
Effizienz: Werden Ressourcen optimal genutzt?
Wachstum: Kann das Unternehmen seine Marktstellung ausbauen?
Nachhaltigkeit: Ist das Geschäftsmodell langfristig tragfähig?
Differenzierung in ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte, da ökologische Verpflichtungen aktuell durch gesetzliche Regulierung zunehmen.
Kausale Zusammenhänge
Kausalität toppt Korrelation, doch zu kurz gesprungen, neigen Menschen zu Entscheidungen aus dem Bauch heraus und auf Basis korrelierender Daten. Dies passiert häufig durch eine Verkettung vieler zu treffender Entscheidungen in immer kürzeren Abständen, was dazu führt, dass auf verkürzte Schlüsselindikatoren geachtet wird.
Urteilsverzerrungen bestimmen immer häufiger den Alltag und führen zu Fehlurteilen. Gerade wenn in bestehende Prozesse eingegriffen wird, ist es besonders wichtig zwischen Korrelationen und Kausalität zu unterscheiden.
Zu kurz gedacht, kann ein Geschäftsprozess wenig bis keine Auswirkungen auf das Große und Ganze zeigen, aber in kausalen Zusammenhängen kann das fehlende kleine Zahnrädchen den gesamten Ablauf zum Erliegen bringen.
Umgekehrt, welch Ironie des Alltags, neigen wir kulturell dazu, wenn es an Führungs- und Gestaltungswillen fehlt, hier und da überflüssige Prozesse einzuführen, mit denen wir fortan leben, ohne deren Wirksamkeit und Relevanz infrage zu stellen. Kritisches Denken ist Teil der Lösung.
Folgende Grundsätze helfen in Ist-Soll-Analysen.
Effizienz von Prozessen: Geschäftsprozesse sollten so gestaltet sein, dass sie die Erreichung der Geschäftszwecke unterstützen, indem sie effizient und effektiv sind.
Kundenorientierung: Prozesse sollten darauf ausgerichtet sein, Kundenbedürfnisse zu erfüllen, um Kundenbindung und -zufriedenheit zu fördern, was wiederum zur Erreichung der Geschäftszwecke beiträgt.
Innovation: Geschäftsprozesse sollten Innovationen fördern, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und das Unternehmenswachstum zu unterstützen.
Qualität: Die Qualität der Produkte/Dienstleistungen, die durch die Geschäftsprozesse hervorgebracht werden, sollte im Einklang mit den Geschäftszwecken stehen.
Prüfung, ob ein Geschäftsprozess den Geschäftszweck erfüllt:
Leistungsmessung: Überprüfen Sie die Leistung des Prozesses anhand von KPIs (Key Performance Indicators), die mit den Geschäftszwecken verknüpft sind.
Kundenfeedback: Sammeln und analysieren Sie Feedback von Kunden, um zu bewerten, ob ihre Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt werden.
Benchmarking: Vergleichen Sie die Leistung Ihrer Prozesse mit Branchenstandards oder Best Practices.
Kosten-Nutzen-Analyse: Bewerten Sie, ob die Kosten für den Prozess im Verhältnis zum erzielten Nutzen stehen.
Beispiele für Prozessoptimierung und Digitalisierung:
Kundenservice
Vorher: Manuelle Bearbeitung von Kundenanfragen per E-Mail oder Telefon.
Nachher: Einführung eines Chatbots für häufig gestellte Fragen und eines Ticket-Systems zur effizienteren Bearbeitung von Anfragen.
Rechnungswesen
Vorher: Manuelle Rechnungserstellung und -versand.
Nachher: Automatisierte Erstellung und digitaler Versand von Rechnungen.
Personalwesen
Vorher: Manuelle Zeiterfassung und Urlaubsverwaltung.
Nachher: Einführung eines digitalen Systems für Zeiterfassung und Urlaubsmanagement.
Produktion
Vorher: Manuelle Überwachung von Maschinen und Anlagen.
Nachher: Implementierung eines IoT-Systems (Internet of Things) zur automatisierten Überwachung und Wartung.
Vertrieb:
Vorher: Manuelle Verwaltung von Kundeninformationen und Verkaufsdaten.
Nachher: Einführung eines CRM-Systems (Customer Relationship Management) zur digitalen Verwaltung von Kundeninformationen und Analyse von Verkaufsdaten.
Durch die Optimierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen können Unternehmen ihre Effizienz steigern, Kosten senken und die Kundenzufriedenheit erhöhen, was letztlich zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.
Darüber hinaus ist es wichtig zu erkennen, dass unter dem Aspekt der Mitarbeiterorientierung gut funktionierende Geschäftsprozesse die Mitarbeiterbindung erhöhen und Fehlzeiten und Krankheitstage reduzieren. Und das spricht sich auch im Bewerbermarkt rum, Social Media und Co. machen es möglich. Eine Win-Win-Win-Situation.
Mit welcher Softwaregattung lassen sich die ausgearbeiteten Konzepte erfolgreich umsetzen?
Überblick und Nutzen von Softwarearten
Nach all der Analyse und Bewertung stellt sich nun die Frage, wie die Prozesse digitalisiert werden können. Hier gibt es kein richtig oder falsch. Die Detailtiefe Ihrer Analyse und die richtige Beschreibung Ihrer Probleme und Ziele bestimmen, welche Software für Ihr Unternehmen (annähernd) die richtige ist.
Wir haben versucht, einen Überblick zwischen den oben genannten Clustern - administrative und produktive Tätigkeiten - zu geben und diese den Softwareüberbegriffen zuzuordnen.
Software zur Optimierung von Geschäftsprozessen
Im Folgenden wird zwischen Software für Büro- und Verwaltungstätigkeiten und Software für die Produktion bzw. Fertigung unterschieden.
Die ausgewählten Oberbegriffe stellen einen Durchschnitt über alle Branchen dar. Es kann jedoch vorkommen, dass in einzelnen Branchen andere Bezeichnungen verwendet werden. Wenn Sie also auf der Suche nach Unternehmenssoftware sind, finden Sie in dieser Übersicht auch Oberbegriffe für Nischenlösungen, die von den Softwareherstellern für Ihre Branche möglicherweise anders bezeichnet werden. Die Anbietenden werden Ihre Wünsche und Bedürfnisse wahrscheinlich sofort verstehen.
Hinweis: Als Industrie- und Handelskammer sind wir zur Neutralität verpflichtet. Die beispielhaft genannten Produktnamen bzw. Hersteller können Ihnen bei der Suche nach weiteren Lösungen helfen, die für Ihre Belange richtige Software zu finden. Insofern handelt es sich nicht um Produktempfehlungen, sondern um Suchergebnisse von Internet-Suchmaschinen, die durch Suchoptimierung an erster Stelle ausgegeben wurden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Software auch die richtige Lösung darstellt.
Administrative Softwarearten
Enterprise Resource Planning (ERP) Software:
Beispiel: SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Schrempp edv, Abas, und etwa 2.000 weitere Branchenlösungen
Zweck: Integration und Automatisierung von Kerngeschäftsprozessen wie Finanzwesen, HR und Beschaffung.
Customer Relationship Management (CRM) Software:
Beispiel: Salesforce, HubSpot
Zweck: Verwaltung von Kundeninformationen, Vertriebspipeline und Marketingaktivitäten.
Human Resources Management System (HRMS):
Beispiel: Workday, BambooHR
Zweck: Verwaltung von Mitarbeiterdaten, Gehaltsabrechnungen, Rekrutierung und Leistungsmanagement.
Document Management System (DMS):
Beispiel: ELO, Docuware, M-Files, SharePoint
Zweck: Verwaltung, Speicherung und Archivierung von Dokumenten.
Accounting Software:
Beispiel: QuickBooks, Xero
Zweck: Verwaltung der Finanzbuchhaltung und Erstellung von Finanzberichten.
Softwarearten in der Produktion
Manufacturing Execution System (MES):
Beispiel: Siemens Opcenter, Rockwell Automation
Zweck: Überwachung und Steuerung der Produktion in Echtzeit.
Product Lifecycle Management (PLM) Software:
Beispiel: Siemens Teamcenter, PTC Windchill
Zweck: Verwaltung des gesamten Lebenszyklus eines Produkts von der Idee bis zur Ausmusterung.
Supply Chain Management (SCM) Software:
Beispiel: SAP Integrated Business Planning (IBP), Oracle SCM Cloud
Zweck: Optimierung von Lieferkettenprozessen, einschließlich Planung, Beschaffung und Logistik.
Computer-Aided Design (CAD) Software:
Beispiel: AutoCAD, SolidWorks
Zweck: Entwurf und Entwicklung von Produkten.
Computer-Aided Manufacturing (CAM) Software:
Beispiel: Mastercam, Autodesk Fusion 360
Zweck: Automatisierung von Fertigungsprozessen und Maschinen.
Softwarearten für Verwaltungstätigkeiten in der Produktion:
ERP Software: Kann Produktionsdaten mit administrativen Daten verknüpfen, um eine umfassende Sicht auf Ressourcen, Kosten und Leistung zu bieten.
HRMS: Unterstützt die Personaleinsatzplanung in der Produktion, um sicherzustellen, dass ausreichend qualifiziertes Personal zur Verfügung steht.
DMS: Hilft bei der Verwaltung von Produktionsdokumenten, wie z.B. Arbeitsanweisungen, Qualitätsdokumente und technische Zeichnungen.
Softwarearten zur Auswertung der Produktionsaktivitäten in der Verwaltung:
MES: Kann Daten zur Maschinenauslastung und Produktionsleistung liefern, die für die Kostenrechnung und Leistungsanalyse in der Verwaltung nützlich sind.
SCM Software: Unterstützt die Verwaltung bei der Planung und Optimierung von Beschaffungs- und Lieferkettenaktivitäten.
PLM Software: Hilft bei der Verwaltung von Produktinformationen und sorgt dafür, dass relevante Daten für Marketing, Vertrieb und Kundenservice verfügbar sind.
Die Auswahl der richtigen Software sollte sich an den spezifischen Anforderungen und Prozessen des Unternehmens orientieren. Häufig ist es nicht nur notwendig, sondern auch sinnvoll, verschiedene Softwarelösungen zu integrieren, um eine durchgängige Prozesslandschaft zu schaffen, die sowohl administrative als auch produktionsbezogene Aktivitäten unterstützt. Dies ermöglicht u.a. eine effiziente Datenflusssteuerung und Entscheidungsfindung über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg.
Unabhängig davon, für welche Software Sie sich (nach der Optimierung Ihrer Prozesse) entscheiden, sind folgende Punkte wichtig und unumgänglich:
Verschriftlichung des Projektes in einem sogenannten Lastenenheft.
Es sollte nicht zu umfangreich sein, sondern beschreiben, welches Problem die Software löst und welches Ergebnis sie liefert. Es gibt noch einige andere Punkte, die in ein Lastenheft gehören, aber dazu mehr in einem späteren Artikel. Wenn Sie es eilig haben, rufen Sie uns an. Wir unterstützen Sie gerne.
Je genauer die Anforderungen an die zu digitalisierenden Prozesse beschrieben werden, desto besser wird das Ergebnis sein.
Die anbietenden Unternehmen müssen die Anforderungen zur Kenntnis nehmen und im Idealfall ein Lastenheft zur Abnahme des Projektes anbieten bzw. zum Gegenstand des Kauf- oder Leasingvertrages machen.
Nur dann besteht die Möglichkeit, im Falle von Mängeln auf deren Beseitigung ohne zusätzliche Kosten zu bestehen.
Hinweis: Das Lastenheft wird von den auftraggebenden Unternehmen vorbereitet, damit die auftragnehmende Partei ein Pflichtenheft erstellen kann. Mögliche Mehrkosten oder nicht erfüllbare Leistungen können so vor Vertragsabschluss geklärt werden. Bei Bedarf bieten wir hierzu regelmäßig den Online-Impuls Meine Lösung - Dein Problem oder Digitalisierung richtig kaufen an.
Mögliche Nutzen digitaler Geschäftsprozesse in der Praxis
Eine hilfreiche Unterteilung von Prozessen bzw. Prozesstypen bietet die standardisierte Business Impact Analyse, die bereits weiter oben im Business Continutiy Management bzw. der IHK Business Capability Map empfohlen wurde.
Geschäftsprozesse sind alle modellierbaren (definierbaren) Prozessabläufe einer Organisation, unabhängig von ihrer Relevanz.
Ein Hauptgeschäftsprozess besteht in der Regel aus weiteren Teilprozessen und dient der Wertschöpfung und dem Geschäftszweck. Er wird oft auch als Kundenprozess oder Wertschöpfungsprozess bezeichnet. Kommt dieser Prozess zum Stillstand, ist die Wertschöpfungskette unterbrochen. In der Regel erwirtschaftet ein Unternehmen ohne diesen z.B. keinen Umsatz.
Teilprozesse sind Prozesse innerhalb des Hauptgeschäftsprozesses oder anderer Prozesse. Aus Sicht des Hauptgeschäftsprozesses bzw. des übergeordneten Prozesses sind sie Prozessschritte.
Ein Kernprozess ist ein Prozess, der für die Erfüllung des gesamten Geschäftszwecks elementar ist. Ein Kernprozess kann sowohl Teil des Hauptgeschäftsprozesses als auch Teilprozess eines übergeordneten Kernprozesses sein.
Ein Unterstützungsprozess ist ein Prozess, der andere Prozesse zur Erreichung des Geschäftszwecks unterstützt und notwendige Schritte dieser Prozesse vereinfacht. Der Wegfall oder die Funktionseinschränkung eines Supportprozesses führt jedoch nicht zum vollständigen Stillstand der Kernprozesse.
Praxisbeispiele: digitale Geschäftsprozesse
Digitale Geschäftsprozesse beziehen sich auf die Integration von digitaler Technologien in die Geschäftsabläufe eines Unternehmens, um die Effizienz, Flexibilität und Qualität zu steigern. Sie umfassen die Automatisierung, Optimierung und Vernetzung von Prozessen durch den Einsatz von Informationstechnologie, um einen reibungslosen, papierlosen und oft in Echtzeit ablaufenden Informationsfluss zu gewährleisten. Dies kann sowohl interne Abläufe als auch die Interaktion mit externen Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten oder Partnern betreffen.
E-Commerce (Einzelhandel):
Digitaler Prozess: Online-Bestellung, Zahlung, und Lieferverfolgung.
Erklärung: Automatisierung und Digitalisierung eliminieren manuelle, zeitaufwändige Aufgaben.
Nutzen: Reduzierte Betriebskosten und schnellere Prozessdurchlaufzeiten.
Verbesserte Kundenerfahrung:
Erklärung: Digitale Prozesse ermöglichen eine schnellere und benutzerfreundlichere Kundeninteraktion.
Nutzen: Erhöhte Kundenzufriedenheit und Loyalität.
Datengetriebene Entscheidungsfindung:
Erklärung: Digitale Prozesse generieren Daten, die analysiert werden können, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
Nutzen: Verbesserte strategische und operative Entscheidungen.
Skalierbarkeit:
Erklärung: Digitale Prozesse können leicht angepasst werden, um das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen.
Nutzen: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen.
Wettbewerbsvorteil:
Erklärung: Unternehmen, die digitale Prozesse effektiv nutzen, können sich einen Vorsprung gegenüber Konkurrenten verschaffen.
Nutzen: Differenzierung im Markt und potenzielle Erhöhung des Marktanteils.
Risikominderung:
Erklärung: Digitale Prozesse ermöglichen eine genauere Überwachung und Kontrolle von Geschäftsaktivitäten.
Nutzen: Frühzeitige Erkennung von Problemen und verbessertes Risikomanagement.
Die Umsetzung digitaler Geschäftsprozesse ist entscheidend, um in der heutigen technologiegetriebenen Geschäftswelt wettbewerbsfähig zu bleiben. Das digitale Verständnis ermöglicht es den Unternehmen, agiler und anpassungsfähiger zu (re-)agieren, die Erwartungen der Kunden besser zu erfüllen und vor allem die Mitarbeitenden in die Lage zu versetzen, alles zu tun, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Fazit
Es gibt zwei Möglichkeiten, Prozesse zu identifizieren, zu analysieren und zu verbessern. Wenn Sie die Analyse mit der Frage „Warum den Prozess ändern?“ untersuchen, werden Sie wahrscheinlich zu folgenden Ergebnissen kommen:
Effizienzsteigerung, Reduzierung von Verschwendung und Eliminierung ineffizienter Abläufe, Kostenreduzierung, Minimierung von Betriebskosten durch Automatisierung und verbessertes Prozessdesign, Kundenzufriedenheit, gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit, Qualitätsverbesserungen und realistische Skalierbarkeit auf andere Bereiche oder Geschäftsentwicklungen.
Stellt man die Frage direkt in Bezug zum Geschäftszweck „Wozu dient der Geschäftsprozess?“, wird man die (wirtschaftlichen) Auswirkungen zusätzlich verstehen. Dazu noch ein paar Buzzwords, die wir abschließend tabellarisch gegenüberstellen, um diesem Impulsbeitrag den letzten Kick zu geben.
Produktivitätssteigerung, Erhöhung des Outputs bei gleichem oder sogar geringerem Ressourceneinsatz. Gewinnsteigerung, Steigerung der Profitabilität durch Kostensenkung, effizientere Leistungserstellung, bessere Marktposition, Stärkung der Marktposition durch verbessertes Angebot und Kundenservice, höhere Mitarbeiterzufriedenheit, Unterstützung nachhaltigen Wirtschaftens durch ressourceneffiziente Prozesse und Strukturen.
Insgesamt ist die Optimierung von Geschäftsprozessen ein entscheidender Faktor, um ein Unternehmen zukunftssicher, wettbewerbsfähig und kundenorientiert aufzustellen. Sie ermöglicht nicht nur kurzfristige Verbesserungen, sondern legt die Basis für langfristigen Erfolg und nachhaltiges Wachstum mit allen Stakeholdern.
Nicht zu unterschätzen ist die Arbeitgeberattraktivität für die Mitarbeitenden, sowohl die bestehenden als auch die neu zu rekrutierenden. Hier gilt ein oft übersehenes Faustpfand: Employer Branding folgt Employer Purpose - nicht umgekehrt, auch bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen.
Kommen wir zum Schluss. Hier finden Sie die vorangegangenen beispielhaften Punkte in einer tabellarischen Gegenüberstellung. Die ausgewählten Merkmale stellen nur einen Querschnitt der deutschen Unternehmenslandschaft dar und müssen natürlich mit den realen Werten Ihres Unternehmens angereichert bzw. angepasst werden.
Nachfolgend eine beispielhafte Gegenüberstellung, die im Ergebnis andeutet, wofür es sich gelohnt hat, diesen langen Artikel nicht nur bis zum Ende gelesen zu haben, sondern sich im eigenen Unternehmen die Mühe zu machen, Prozesse zu erfassen und zu optimieren.
Kategorie
Warum sollten Prozesse optimiert werden?
Wozu führt die Optimierung von Prozessen?
Effizienz & Kosten
Reduzierung von Verschwendung und Eliminierung ineffizienter Abläufe. Minimierung von Betriebskosten durch verbesserte Prozessgestaltung.
Erhöhung des Outputs bei gleichbleibendem oder reduziertem Ressourceneinsatz. Steigerung der Profitabilität durch Kostensenkung und effizientere Leistungserbringung.
Kunden & Markt
Sicherstellung einer höheren Servicequalität und schnelleren Lieferzeiten. Anpassung an Marktveränderungen und Sicherung eines Vorsprungs gegenüber Mitbewerbern.
Stärkung der Position im Markt durch verbesserte Angebote und Kundenservice.
Qualität & Mitarbeiter
Erhöhung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Schaffung eines positiveren Arbeitsumfelds durch klar definierte Prozesse.
Schaffung eines Rahmens, der Innovationen begünstigt, indem Ressourcen und Zeit für Entwicklung und Verbesserung freigesetzt werden.
Wachstum & Innovation
Ermöglichung eines stabilen Wachstums durch skalierbare Prozesse.
Unterstützung nachhaltiger Geschäftspraktiken und Förderung von Innovationen durch ressourceneffiziente Prozesse und Strukturen.
Buchempfehlungen
Praxishandbuch BPMN 2.0, Jakob Freund und Bernd Rücker
Fundamentals of Business Process Management, Marlon Dumas et al.
Prozessoptimierung 4.0, Rupert Hierzer
Leading Change, John P. Kotter
Informationsmanagement, Helmut Krcmar
(Letzter Stand 16. Oktober 2023, Autor: Emmanuel Beule)
