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Datenmanagement: Datenstrategie-Design

Eine Datenstrategie definiert die Verwertungsmöglichkeiten (auch Anwendungsfälle bzw. im Englischen „Use Cases“ genannt) für Ihre Unternehmensdaten. Wie gut sich Ihre Daten verwerten lassen, hängt nicht nur von der jeweiligen Anwendung und den dafür erforderlichen Werkzeugen ab, sondern in hohem Maße auch von der Qualität der Daten.
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Warum Datenmanagement?

Es gilt das BIBO-Prinzip: „Bullshit in, Bullshit out“. Des Weiteren müssen die Daten auch einfach und schnell verfügbar sein. Andernfalls wird die Implementierung der jeweiligen Anwendung zeitaufwändig und kostspielig. Schließlich sind bei der Verwertung von Daten auch die Persönlichkeitsrechte von betroffenen Personen wie beispielsweise Ihren Kunden zu beachten, wenn deren Daten verarbeitet werden. Neben dem obligatorischen Datenschutz spielt auch die Datensicherheit eine wichtige Rolle: ohne Datensicherheit kein Datenschutz.

Was ist Datenmanagement?

Datenmanagement lässt sich in vier Bereiche aufteilen:
  • Datenqualität
  • Datenverfügbarkeit
  • Datenschutz
  • Datensicherheit
Es ist ein integraler Bestandteil Ihrer Datenstrategie. Es unterstützt für Ihre Unternehmensdaten ein Datenmanagementkonzept zu definieren. Es erfordert ein abteilungsübergreifendes abgestimmtes Vorgehen. So sind in der Regel mehrere Personen bzw. Rollen involviert z.B. Fachabteilungsleiter, Datenschutzbeauftragter, IT-Verantwortliche und viele mehr. Dabei lässt sich das Datenmanagement in defensive und offensive Maßnahmen aufteilen, welche in einem Spannungsfeld zueinanderstehen.
Defensiv
  • Der Datenschutz befasst sich mit dem Schutz der personenbezogenen Daten gemäß den jeweiligen Datenschutzgesetzen (in Deutschland der Datenschutzgrundverordnung, in der EU al General Data Protection Rule bekannt).
  • Neben den rechtlichen Vorgaben sind auch technische und organisatorische Maßnahmen zu berücksichtigen, um die Datensicherheit zu gewährleisten und so das Risiko vor Datenverlust, -maipulation und -missbrauch zu minimieren.
Offensiv
  • Die Datenqualität befasst sich mit der Frage, wie sich die Datenbasis verbessern lässt. Dabei sind verschiedene Dimensionen zu betrachten: die Quantität, die Komplexität, die Aktualität, die Repräsentativität, die Korrektheit und die Vollständigkeit der Daten. Außerdem ist darauf zu achten, dass Maßnahmen zur Steigerung der Datenqualität nicht den Datenschutz verletzen.
  • Die Datenverfügbarkeit hat zum Ziel, die Daten den Mitarbeitern und insbesondere den Entscheidern im Unternehmen möglichst einfach und schnell zur Verfügung zu stellen. Eine höhere Datenverfügbarkeit bedeutet immer auch ein höheres Risiko für die Datensicherheit.
Zu den vier Bereichen des Datenmanagement gehörten zusätzlich drei weitere Felder:
  • Maßnahmen definieren einmalige Projekte oder wiederkehrende Aktivitäten zur Verbesserung des Datenschutzes, der Datensicherheit, der Datenqualität und der Datenverfügbarkeit. Beispiele sind jeweils: Datenschutz-Schulungen, regelmäßige Datensicherungen oder Einführung eines Data-Warehouses.
  • Personen sind die Verantwortlichen für die Durchführung der Maßnahmen. Beispiele sind jeweils: Datenschutzbeauftragte, IT-Verantwortliche oder Fachabteilungsleiter.
  • Werkzeuge sind Software-Tools, IT-Systeme, Dokumentvorlagen und vieles mehr, welche den verantwortlichen Personen bei der Durchführung der Maßnahmen unterstützen.

Wie geht man vor?

Im ersten Schritt sollten die Datenquellen festgelegt und notiert werden, für die ein Datenmanagementkonzept erarbeitet werden sollen. Danach sollten zwischen den vier Bereichen (Datenschutz, Datensicherheit, Datenverfügbarkeit oder Datenqualität) entschieden werden mit welchem gestartet wird. Zu beachten ist die von außen nach innen Sichtweise, indem für die drei Felder Maßnahmen, Personen und Werkzeuge der Reihe nach entsprechende Vorschläge aus dem Team gesammelt und diskutiert werden. Danach sollten die Vorschläge konkretisiert, analysiert, evaluiert, priorisiert und fokusiert werden. Am Ende sollte ein zielorientiertes, konsistentes und vor allem realisierbares Konzept für das Datenmanagement stehen.

Software-Roboter – unsere neuen Helfer in der Arbeitswelt

Müssen Sie öfter umfangreiche Daten aus Excel-Sheets oder PDF-Dateien in andere Anwendungen übertragen und das regelmäßig? Oder Bestellungen aus eingehenden E-Mails in ein Warenwirtschaftssystem übertragen? Diese zeitraubenden Tätigkeiten lassen sich durch virtuelle Assistenten erheblich minimieren oder können gänzlich abgegeben werden. Ermöglicht wird dies durch die Robotic Process Automation (RPA), also Software-Robotern, die auf PC’s und Server ausgeführt werden und ohne weitere Interaktion mit dem Menschen ihre Arbeit verrichten.
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Ermöglicht wird dies durch die Robotic Process Automation (RPA), also Software-Robotern, die auf PC’s und Server ausgeführt werden und ohne weitere Interaktion mit dem Menschen ihre Arbeit verrichten.

Vernichten virtuelle Roboter Arbeitsplätze?

Die Antwort vorweg: Nein, denn nach wie vor können Roboter die menschliche Intelligenz nicht ersetzen. Der Faktor Mensch ist daher aus dem Arbeitsumfeld nicht wegzudenken und kann voraussichtlich auch langfristig nicht wegrationalisiert werden. Was die Software-Roboter können, ist z.B. das Onboarding / Offboarding datentechnisch zu automatisieren. Dabei werden Daten aus verschiedenen Quellen in verschiedene Anwendungen / Datenbanken übertragen, Zugänge angelegt oder gelöscht etc.

Verlorene Zeit beim händischen Übertragen von Daten

Ein typisches Praxisbeispiel: Täglich erreichen mehr als 50 Bestellungen per E-Mail, mit angehängter PDF-Bestellung, die Auftragserfassung eines Unternehmens. Das Übertragen der Bestellungen in das Warenwirtschafts- oder ERP-System wird manuell durchgeführt. Fünf bis acht Minuten dauert dieser Vorgang etwa pro Bestellung.
Diese Arbeiten kann ein RPA-Bot mit künstlicher Intelligenz (KI) übernehmen. In der Regel lassen sich 70-90% der eingehenden Bestellungen automatisieren, ganz zu schweigen von den nachgelagerten Prozessen. Auch dort finden sich in der Regel enorme Automatisierungspotenziale.

Die Vorteile von Software-Robotern

Ein RPA-Bot ist ein fleißiger Helfer. Mitarbeitende benötigen weniger Zeit mit erforderlichen, aber auch lästigen, manuellen Dateneingaben. Stattdessen gewinnen sie deutlich mehr Zeit, sich ihren ertragsreicheren Aufgaben zu widmen, bspw. einer verstärkten Vertriebsunterstützung. Die positiven Nebenwirkungen: Eine Entlastung der weniger sinnerfüllenden Tätigkeiten führt zu einer besseren Motivation. Letzteres wirkt sich auf die Qualität der Arbeit aus und nicht selten auch auf eine Reduktion der Krankenstände. Die automatisierten Prozesse können als ein äußerst effektiver Teil der gesamten Wertschöpfungskette von Unternehmen genutzt werden.

Sinnhaftigkeit der Arbeit

Studien haben ergeben, dass Menschen in ihrer täglichen Arbeit einen Sinn suchen bzw. eine Sinnerfüllung benötigen. Deshalb appelliere ich aus meiner langjährigen Berufserfahrung, monotone Arbeiten möglichst schnell zu automatisieren.
Bildlich gesprochen: Vor vier Jahrzehnten hielten Roboter Einzug in die Fertigung produzierender Unternehmen als Ersatz menschlicher Arbeit. Sie ersetzten monotone und repetitive Tätigkeiten, gleichzeitig erhöhten sie die Qualität der Arbeit. Diesen Gedanken, Tätigkeiten aus der Fertigung zu automatisieren, lässt sich 1:1 in die administrative Welt übertragen. Zugegeben, es wirkt vielleicht unheimlich, da den virtuellen Robotern nicht bei der Verrichtung der Arbeit zugesehen werden kann.

Faktencheck: Entscheidung für RPA

Softwareroboter können all jene Arbeiten sinnvoll lösen, die einfach, repetitiv und standardisierbar sind. Sind diese Arbeitsprozesse identifiziert, lässt sich der Einsatz von RPA einfach überprüfen.
Wichtige ist diese Voraussetzung: Die direkten und indirekten Kosten manueller Tätigkeiten sind zu ermitteln. Die Ergebnisse daraus werden den Lizenz- und Installationskosten einer RPA-Software gegenübergestellt. Idealerweise kalkulieren Sie die freigewordenen Ressourcen bereits für andere Tätigkeiten mit ein, welche dem Unternehmen Mehrwerte bieten.

Zwischenfazit:

RPA-Software, egal ob mit oder ohne KI, sorgt primär für einen Aufwandsabbau. Die freigewordenen Kapazitäten lassen sich in viele anspruchsvollere, wertschöpfende oder persönlich-kundenbindende Tätigkeiten übertragen, doch das liegt jeweils im Ermessen der Unternehmen.

Die Einsatzschwelle

Als Faustformel lässt sich festhalten, dass sich der Einsatz von RPA dann lohnt, wenn sich täglich mindestens vier menschliche Arbeitsstunden einsparen lassen.
RPA-Tools sind kostenpflichtig und werden in unterschiedlichen Lizenzmodellen angeboten. Wichtig ist es, die Amortisierungslaufzeit für das eigene Unternehmen festzulegen! Einige Betriebe wollen in Monaten die Wirkung bemessen können, andere rechnen auf 24 bis 48 Monate.
Eine Lizenz kann in der Regel für weitere Anwendungsgebiete genutzt werden, sodass diese Zusatzkalkulation ratsam ist. Die Software kann in der Regel nur eine Tätigkeit gleichzeitig ausüben, was aber nicht heißt, dass nach Abschluss der Aktion andere Aufgaben übernommen werden können. So kann bspw. im HR-Bereich Abrechnungsarbeit erfolgen.

RPA – etwas nur für Experten der IT?

Oft wird befürchtet, dass die Einrichtung solcher Techniken sehr zeitintensiv und komplex ist. Das stimmt aber nicht. IT-Kenntnisse sind nicht erforderlich. Benötigt werden in der Regel Prozessverständnis sowie ein paar Stunden bis zu drei Tage Zeit, um einen Prozess komplett zu automatisieren. Deutlicher: RPA ist kein Hexenwerk, sondern nur eine Aufzeichnung von Arbeitsabläufen mit einer anschließenden automatisierten Simulation.

Verständnis von Prozessabläufen

Die Voraussetzungen, um RPA selbstständig umzusetzen, ist die Fähigkeit, EDV-basierende Prozesse nachvollziehen zu können und deren unterschiedlichen Auswirkungen nach Dateneingaben möglichst genau zu kennen.
Während einer Prozessaufnahmen werden häufig, ganz nebenbei, weitere Optimierungsmöglichkeiten von vorhandenen Verzögerungen offengelegt. Mit anderen Worten: Die Prozesse werden nicht nur automatisiert, sondern in der Regel im Rahmen der Analyse auch qualitativ verbessert. Hierbei sind die direkt betroffenen Arbeitskräfte entscheidend. Sie müssen ihre Tätigkeiten möglichst detailliert aufzeigen, um die Automatisierung zu ermöglichen. Die RPA-Tools verfügen über sogenannte Recorder, die die menschlichen Arbeitsabläufe dann aufzeichnen.
Gibt es während oder nach der Aufzeichnung Lücken, so gewährleisten Plausibilitätsprüfungen und sogenannte Ausstiegspunkte des RPA-Tools dass Fehler oder nicht abgedeckte Prozesse manuell geprüft und korrigiert werden können.

Fazit:

  • RPA kann eine preiswerte Alternative zu kostenintensiven und starren Software-Schnittstellen sein.
  • Medien- und Systembrüche können verlässlich gelöst werden.
  • RPA hat einen positiven Einfluss auf die unternehmerische Produktivität: Arbeiten können effektiv, zeitsparend und in gleichbleibender Qualität ausgeführt werden.
  • Die Zufriedenheit von Mitarbeitenden verbessert sich, da repetitive und unangenehme Arbeiten verringert werden.
  • Freigesetzte Kapazitäten ermöglichen neue Aufgabenfelder für die Mitarbeitenden, sodass ihr Potential besser genutzt werden kann – beispielsweise für die Weiterentwicklung von Produkten, dem individuellen Kundenservice oder dem agilen Projektmanagement.

(Stand 22.3.2021, Gastbeitrag von Gerhard Krumm, GK Computer Gerhard Krumm e.K. Freiburg)

Einstieg in die elektronische Rechnungsabwicklung

Die elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen gewinnt seit Jahren zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Unternehmen tauschen Daten elektronisch mit ihren Geschäftspartnern aus, um Prozesse schneller und effizienter ausführen zu können. Vor allem bei der elektronischen Rechnungsabwicklung ergeben sich hohe Einsparpotenziale.
Bannerbild ERechnung

Einsparpotenzial durch elektronische Geschäftsprozesse

Durch die Umstellung auf digitale Buchhaltung können Unternehmen Kosten sparen. Zu den Vorteilen zählen unter anderem ein schnellerer Prozessdurchlauf bei eingehenden Dokumenten und Einsparungen bei Druck- und Portogebühren. Von der Umstellung auf die E-Rechnung sollen sowohl der Rechnungssteller als auch der Empfänger hinsichtlich Kosteneinsparungen, Effizienz und Transparenz profitieren. Obwohl die Digitalisierung aus dem modernen Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken ist, arbeiten viele Unternehmen in der Buchhaltung noch analog. Dabei sei der Nutzen der digitalen Eingangsrechnungsverarbeitung selbst für kleine Unternehmen deutlich spürbar.
Laut der Marktstudie des Schweizer Branchenexperten Billentis lassen sich zudem in Zusammenarbeit mit externen Partnern bis zu 64 % der Kosten, beziehungsweise 11,20 Euro pro Rechnung, für das Kreditorenmanagement einsparen.

Gesetzliche Anforderungen

Laut Umsatzsteuergesetz (UStG) ist eine elektronische Rechnung nur dann eine solche, wenn sie originär auf elektronische Weise erstellt und versandt wurde. Das bedeutet, wenn der Rechnungsempfänger eingegangene Rechnungen scannt und elektrisch weiterverarbeitet, sind das keine E-Rechnungen, sondern nach wie vor Rechnungen in Papierform. Daher zählen auch Rechnungen per Fax nicht als elektronische Belege, es sei denn sie wurden per Computer-Fax oder Fax-Server zugestellt. Die Aufbewahrungsfristen für elektronische Rechnungen gelten genau wie für Rechnungen auf Papier. Die E-Rechnungen müssen aber selbstverständlich nicht ausgedruckt und abgeheftet werden. Es gibt zahlreiche Anbieter, welche für die revisionssichere Archivierung elektronischer Rechnungen garantieren.

Um die GoBD-konforme elektronische Rechnungsverarbeitung der E-Rechnungen zu gewährleisten, arbeiten Unternehmen und Regierungen gemeinsam an Lösungen. Neben dem bereits genannten ZUGFeRD ist so auch das Format XRechnung entstanden. Dabei handelt es sich um ein XML-basiertes Datenmodell, das länderübergreifend europaweit den Rechnungsaustausch von Behörden und Regierungen als einheitlicher Standard ermöglichen soll. Die Umsetzungsfrist der Länder endete am 18. April 2020. Seitdem ist das Format der internationale Mindeststandard für E-Rechnungen in Europa.
Hinweise zu aktuellen gesetzlichen Anforderungen an elektronische Rechnungen finden Sie in den Pflichtangaben für Rechnungen.

Unabhängige und kostenfreie Ratgeber

Im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) informiert die Initiative "Elektronische Rechnungsabwicklung" kleine und mittlere Unternehmen über die Herausforderungen und über Lösungsmöglichkeiten im Bereich der elektronischen Rechnung.
Kompakte Übersicht für Einsteiger
Mit der Infobroschüre erhalten interessierte Unternehmen eine Kompaktübersicht für den Einstieg in die elektronische Rechnungsabwicklung.
Webinar & Erklärvideos
Das Webinar in Form von Erklärvideos liefert einen breiten Überblick zu den wesentlichen Themen und ausgewählten Fragestellungen der elektronischen Rechnungsabwicklung.
Fallbeispiele & Praxisberichte
Die Fallbeispiele geben Ihnen einen Einblick, wie sieben Unternehmen verschiedener Größen und unterschiedlicher Branchen die elektronische Rechnungsabwicklung in ihre Abläufe integriert haben.
Studie: Papierloses Büro bleibt Wunschbild
69 Prozent der Unternehmen drucken elektronisch eingegangene Rechnungen zur Weiterbearbeitung auf Papier aus. Die Studie fasst die Ergebnisse einer Unternehmensbefragung "Elektronische Rechnungsabwicklung und Archivierung" zusammen.
Marktübersicht
Der Marktüberblick enthält grundlegende Informationen über die Voraussetzungen zur Nutzung der elektronischen Rechnungsabwicklung sowie einen Überblick über in Deutschland verfügbare Lösungen.

Lean-IT: schlankes IT-Management

Ein Gastbeitrag von Tobias Fischer und Benedikt Schmieder im Rahmen unserer Serie „Impulse zur ‚neuen Normalität‘ und digitalen Führung von Unternehmen“. Tobias Fischer ist Inhaber und Berater der TF Unternehmensberatung.
Benedikt Schmieder ist angestellter IT Security Analyst und berät nebenberuflich Unternehmen zu IT-Themen. Gemeinsam beschäftigen sie sich mit der Verbindung von IT- und Lean-Management.

Die Verzahnung zweier Welten

Längst finden die Prinzipien und Werkzeuge des Lean-Managements über die industrielle Fertigung hinaus Anwendung in anderen Branchen und Bereichen.
Beispielsweise ist eine optimierte Bettenplanung unter Lean-Gesichtspunkten in Krankenhäusern heutzutage keine Seltenheit mehr. So kämpfen auch IT-Abteilungen in Unternehmen nach wie vor mit sehr heterogenen IT-Landschaften, veralteten und schwer wartbaren Legacy-Hard- und Softwareprodukten, mit unklaren Verfahren und Abläufen, sowie mit einem steigenden Kostendruck hinsichtlich der Rentabilität.
Gleichzeitig sind Informationssysteme und durch sie bereitgestellte Dienste Basis für die digitale Transformation von Geschäftsprozessen und ganzen Organisationen. Gerade deshalb ist eine effiziente Gestaltung von IT-Services und -Prozessen unverzichtbar.
Kombiniert man nun die Grundgedanken des Lean-Managements und des IT-Managements ergeben sich Schnittmengen hinsichtlich der häufigen Probleme und Herausforderungen in IT-Abteilungen von Unternehmen und den durch den Einsatz von Methoden des Lean-Managements möglichen Lösungen.
Doch welche Lean-Werkzeuge können bei der Optimierung welcher Problemfelder der IT helfen? Dieser Fragestellung widmet sich dieser Beitrag.

Lean und IT

Die Begriffe „Lean“ und „IT“ sind in der Geschäftswelt omnipräsent. Doch was steckt außer Just-in-Time und Service-Desk jeweils noch dahinter?
Zunächst ist ein einheitliches Verständnis für die jeweiligen Begrifflichkeiten und Konzepte notwendig.
Lean-Management ist weit mehr als einzelne Methoden zur Prozessoptimierung. Im Fokus steht die kontinuierliche Verbesserung (KVP) bei konsequenter Eliminierung von Verschwendung. Hierbei sind die gängigen Lean-Prinzipien unter Zuhilfenahme der entsprechenden Methoden umzusetzen. Diese entspringen größtenteils dem Toyota Produktionssystem, das als das erste und heute bekannteste sogenannte Produktionssystem bezeichnet werden kann und mittlerweile weit über die Automobilbranche hinweg Anwendung findet.
Abbildung 1: Übersicht der Lean-Prinzipien und gängigen Methoden
Dabei sind neben den gängigen Prinzipien und Methoden zudem organisatorische und mitarbeiterfokussierte Grundsätze zu beachten.
Alle Mitarbeiter des Unternehmens streben nach Verbesserung. Wird ein entsprechendes Niveau nach der Durchführung einer Verbesserungsmaßnahme erreicht, so wird dieses Niveau zum neuen Standard erhoben. Dadurch entsteht eine kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse über die Zeit. Hier ist zu beachten, dass KVP größtenteils eher Denkweise und Philosophie, als ein technisches oder produktionswirtschaftliches Prinzip ist. Deshalb ist es essenziell wichtig, dass ein funktionierender KVP unter Einbezug aller Mitarbeitenden stattfindet, um Ressourcen im Unternehmen bewusst und achtsam einzusetzen.
Grundlage für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind die vier gängigen Lean-Prinzipien: Ziehprinzip, Taktprinzip, Null-Fehler-Prinzip sowie Flussprinzip.
Hierzu nachfolgend ein kurzer Exkurs zu den Lean-Prinzipien und beispielhaften Methoden, der von „Lean-Kennern“ gerne übersprungen werden kann.

Exkurs: Lean-Prinzipien

Ziehprinzip

Kernidee des Ziehprinzips ist das Anstoßen der Produktion durch die Nachfrage des nachgelagerten Prozessschrittes. Die Produktion soll nur durch den konkreten Kundenauftrag starten, was im Vergleich zur klassischen Produktionsplanung, die aus dem Absatzplan einen Produktionsplan generiert, einen Paradigmenwechsel darstellt.
Zwei gängige Methoden zur Umsetzung des Ziehprinzips sind „Kanban“ und „Supermärkte“. Kanban, zu Deutsch „Karte / Zettel“ dient dabei zur Steuerung der Herstellung und des Flusses von Produkten zwischen unterschiedlichen Prozessen. Ein Supermarkt ist darauf aufbauend eine Organisationsform eines Warenpuffers zur definierten Bereitstellung und visuellen Kontrolle von (Zwischen-) Produkten.

Taktprinzip

Mit dem Taktprinzip werden einzelne Prozessschritte so ausgelegt, dass die Arbeitsinhalte gleich lang dauern und dadurch eine Pufferlagerung zwischen den Prozessschritten entfällt. Auch bei diesem Prinzip ist der Kunde der ausschlaggebende Faktor, auf den der Arbeitstakt auszulegen ist.
Die Produkte sollen also in jenem Rhythmus fertiggestellt werden, in dem der Kunde sie abruft. Bei konsequenter Ausrichtung am Kundentakt sind Fertigwarenlager nicht mehr notwendig. Über die Prozesskette hinweg betrachtet, bedeutet das Taktprinzip, dass die benötigten Rohstoffe oder Materialien im gleichen zeitlichen Rhythmus angeliefert werden, in dem die Produktion arbeitet und nach welchem wiederum die Auslieferung organisiert ist.
Basis hierfür ist die Methode Just-in-Time (JIT), die Verschwendung durch zeitgenaue Anlieferung oder Produktion der benötigten Materialien vermeidet. Nach allgemein gültiger Definition bedeutet JIT, das Material in der richtigen Zeit, zur richtigen Qualität, in der richtigen Menge und am richtigen Ort bereitzustellen. Da die Teile nicht auf Lager gelegt werden müssen, bis sie benötigt werden, kann eine signifikante Senkung der Bestände erreicht werden. Damit einher geht die Reduzierung der benötigten Lagerfläche sowie eine Verringerung der Durchlaufzeit. Im Ergebnis steigt die Reaktionsfähigkeit auf Kundenaufträge.

Null-Fehler-Prinzip

Neben Durchlaufzeit und Kosten ist die Qualität eines der Hauptziele der schlanken Produktion. Im Rahmen des Null-Fehler-Prinzips haben sich Methoden wie TPM und Poka Yoke etabliert.
TPM bedeutet „Total Productive Maintenance“ und zielt auf die Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit durch eine vorbeugende und umfassende Instandhaltung ab. Die Mitarbeiter werden so qualifiziert, dass sie Instandhaltungsmaßnahmen selbst und routiniert vornehmen können. Die Termine für die Instandhaltung der Anlagen werden vorbeugend geplant und durchgeführt. Ungeplante Reparaturen sowie Ausfälle werden damit vermieden.
Die Methode Poka Yoke unterstützt die Fehlerprävention und wird auch frei mit „Narrensicherheit“ übersetzt. Hierfür werden Produkte, Maschinen und Betriebsmittel so konstruiert, dass gewisse Fehler praktisch unmöglich gemacht werden. Beispielsweise werden nur ganz bestimmte Größen von Schrauben verwendet, sodass eine korrekte Montage sichergestellt wird, indem nur eine passende Schraube in ein dafür vorgesehenes Gewinde gedreht werden kann.

Fließprinzip

Das Fließprinzip legt den Fokus des Prozesses auf das Produkt und versucht die organisatorischen Funktionsbarrieren im Unternehmen abzubauen, sodass der Wertschöpfungsanteil, ohne Schleifen, unnötige Wege oder Arbeitsschritte, stetig zunimmt.
Methoden zu diesem Prinzip sind beispielsweise der One-Piece-Flow oder SMED.
Mit Anwendung des One-Piece-Flows erfolgt die Bearbeitung durch in Serie hintereinander angeordnete Arbeitsstationen ohne Zwischenlager. Die Teile durchlaufen jede Arbeitsstation ohne Wartezeiten bis zum fertigen Endprodukt. Dadurch können minimale Bestände und kürzeste Durchlaufzeiten realisiert werden.
SMED ist die Abkürzung für „Single Minute Exchange of Die“ und bezeichnet übersetzt einen Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich. Hierbei soll die Rüstzeit von Anlagen drastisch reduziert werden.
Zudem existieren weitere Methoden, die nicht direkt einem der vier Grundprinzipien des Lean-Managements zugeordnet werden können, darunter 5S (Ordnung und Sauberkeit) sowie Shopfloor-Management.
Mit der Methode 5S werden Arbeitsplätze und ihr Umfeld sicher, sauber und übersichtlich gestaltet. Ordnung und Sauberkeit sind Grundvoraussetzungen zur Verbesserung der Prozesse. Außerdem sinkt durch Übersichtlichkeit und eindeutige Kennzeichnung das Risiko von Arbeitsunfällen.
Shopfloor-Management bezeichnet die Übernahme von Verantwortung am Ort der Wertschöpfung. Dabei werden Prozesse transparent gemacht und entsprechende Kennzahlen (KPIs) genutzt, um Handlungsbedarf aufzuzeigen, Probleme zu definieren und diese priorisiert sowie strukturiert abzuarbeiten.

Handlungsfelder der IT-Abteilung

IT im Unternehmenskontext dient der Unterstützung von Geschäftsprozessen aller Art. Hierbei werden Produkte, Technologien und Ressourcen aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie eingesetzt.
Relevant für die Verbindung von Lean-Management und der Unternehmens-IT sind IT-seitig die dort vorhandenen Rollen bzw. Handlungsfelder. Diese lassen sich in vier Teilbereiche unterteilen und sind in Organisationen unterschiedlich stark ausgeprägt bzw. vorhanden. Nachfolgend werden die Teilbereiche in Gänze und einige darin enthaltene Rollen exemplarisch vorgestellt.
Auch hier gilt: IT-Experten dürfen gerne zum Abschnitt „Lean-IT in der Anwendung“ springen.
Abbildung 2: Übersicht der Handlungsfelder in IT-Abteilungen
Im Teilbereich IT-Governance und -Compliance werden die Unternehmensziele unter Anwendung einer IT-Strategie auf die IT-Abteilung heruntergebrochen und Projekte und Maßnahmen daraus abgeleitet. Deren Umsetzung und die Erreichung der aus der IT-Strategie resultierenden Ziele ist zu prüfen.
Tätigkeitsfelder in diesem Bereich sind u.a. das IT-Controlling, das IT-Risikomanagement, oder auch das Business Continuity Management. Im IT-Controlling wird die Zielerreichung, u.a. hinsichtlich Effizienz und Effektivität, Qualität, Kosten, usw. gemessen und gesteuert.
Das IT-Risikomanagement führt Verfahren zur Risikobeurteilung und Risikobehandlung durch. Das Business Continuity Management hat die Aufgabe, zu planen, wie die Durchführung von Geschäftsprozessen selbst in Notfallsituationen mit Auswirkungen auf die IT aufrechterhalten werden können.
Im Rahmen des Teilbereichs IT-Projekt und -Portfoliomanagement werden Neuerungen und Veränderungen geplant und gesteuert. Dazu zählen u.a. auch das Change Management und das Anforderungsmanagement. Im Change Management werden Änderungen an IT-Systemen, IT-Applikationen, usw. geplant und die Umsetzung der Änderungen überwacht. Beim Anforderungsmanagement werden Anforderungen an IT-Systeme, IT-Applikationen, usw. nach festgelegten Verfahren erfasst, über die Umsetzbarkeit und die Umsetzung entschieden und die Umsetzung durch die Rollen anderer IT-Teilbereiche begleitet.
Im Teilbereich IT-Applikationen werden Softwareanwendungen geplant, entwickelt und administriert. Hierzu zählt u.a. die Applikationsentwicklung und das Enterprise Architecture Management. In der Applikationsentwicklung werden die im Anforderungsmanagement erhobenen Anforderungen in Code umgesetzt und so als Anwendungsfunktionalität zur Verfügung gestellt. Das Enterprise Architecture Management beschäftigt sich mit der Entwicklung von IT-Architekturen in strategischer und operativ-technischer Hinsicht. Es werden vollständige Betriebsmodelle inklusive aller enthaltenen Komponenten entworfen.
Der Teilbereich IT-Betrieb liefert die für die Bereitstellung der IT-Services notwendige Infrastruktur – darunter Netzwerk-, Server-, sowie IT-Sicherheitskomponenten. Weiterhin sorgt der IT-Betrieb für die Entstörung der betriebenen IT-Services. Der Benutzersupport reagiert beispielsweise auf Service Requests oder Incident Requests von Benutzern und setzt diese um bzw. löst diese. Im Asset und Configuration Management werden die von der Organisation eingesetzten Informationssysteme und deren Ausstattung und Konfiguration verwaltet.

Lean-IT in der Anwendung

Nach Erläuterung der Begrifflichkeiten und Bestandteile der IT sowie des Lean-Managements stellt sich nun die Frage nach der konkreten Anwendbarkeit der Lean-Werkzeuge in der Unternehmens-IT.
Geboren in der Serienproduktion von Automobilen erzielen die meisten aller Lean-Werkzeuge in diesem Bereich ihre größte Wirkung. So finden sich auch in IT-Abteilungen Prozesse mit hohem Wiederholungsgrad, die zumeist im operativen „IT-Tagesgeschäft“ auftreten.
Dazu gehört beispielsweise das Anlegen von Benutzerkonten, das Bereitstellen von virtuellen Maschinen oder die Vergabe von Berechtigungen, die als IT-Tätigkeiten unter Anwendung von gängigen Lean-Methoden wie der Durchlaufzeitenanalyse oder der Standardisierung konsequent effizient gestaltet werden können. So lässt sich die Bereitstellung von virtuellen Maschinen in Teilschritten darstellen, die jeweils auf Ihren Verschwendungsgrad hin zeitlich sowie kostentechnisch untersucht und optimiert werden können.
Aber auch andere Methoden des Lean-Managements, die nicht nur vorrangig in Serienproduktionen Anwendung finden müssen, lassen sich trefflich in andere Bereiche übertragen. So unterstützt eine strukturierte Problemlösung ganz unabhängig von Branche oder dem speziellen Fall bei der Lösung von Problemen, indem eine umfassende Problembeschreibung, gefolgt von einer fundierten Ursachenanalyse erstellt wird. Danach können gezielte Maßnahmen zur Ursachenbeseitigung definiert und umgesetzt werden.
Zu guter Letzt erfolgt die Überprüfung der Wirksamkeit.

Doch wie sieht nun ein konkreter Anwendungsfall von Lean-Methoden in der IT-Abteilung aus?

Die Beschaffung von gängigen Komponenten, wie z.B. LAN-Kabeln, Tastaturen, Festplatten, etc. ist ein klassischer Prozess im Rahmen des IT-Sourcing. Genauso wie bei der Beschaffung von (Roh-) Material für die industrielle Fertigung, besteht auch hier der Anreiz, die benötigten Komponenten bedarfsgerecht, zeitnah und kostengünstig bereitzustellen.
Genauso lässt sich auch für sich in der Beschaffung wiederholende Komponenten ein KANBAN-Regelkreis einführen.
Dieses System funktioniert im Sinne eines sich selbststeuernden Regelkreises mit Hilfe von Karten an Behältern, die Entnahme-, Transport- und Produktinformationen enthalten. Ist der Behälterinhalt von einem Prozessschritt verbraucht (also z.B. die Tastatur ausgeliefert an den Benutzer oder die Festplatte im entspr. Rechner verbaut), so wird entweder nur die Karte oder der Behälter mitsamt der Karte zum vorgelagerten Prozessschritt gebracht, wo dann die Bearbeitung/Bestellung angestoßen wird. Der nach Lieferung wieder gefüllte Behälter gelangt anschließend mit der Karte zurück zum Bedarfsort. Der Zyklus kann von neuem beginnen.
Abbildung 3: Beispiel für eine Kanban-Karte
Wie oben beschrieben, lassen sich Lean-Methoden aber auch in nicht von Serienproduktion oder hohem Wiederholungsgrad geprägten Prozessen anwenden.
Insbesondere im IT-Controlling und dem Bereich der IT-Sicherheit muss es gelingen, alle für den jeweiligen Arbeitsplatz/Aufgabenbereich relevanten Informationen in schnell erfassbarer Form darzustellen. Hierbei müssen außerdem Unregelmäßigkeiten und Probleme sichtbar gemacht werden können, um eine schnelle Reaktion bzw. Problemlösung zu gewährleisten.
Genau diesen Ansatz verfolgen die klassischen Lean-Methoden „Visualisierung“ sowie „Shopfloor-Management“, um Mitarbeiter und Führungskräfte in die Lage zu versetzen, unmittelbar eine Abweichung vom gesetzten Standard zu erkennen. So werden Prozesse transparent gemacht, entsprechende Kennzahlen genutzt, um Handlungsbedarf aufzuzeigen, Probleme zu definieren und diese priorisiert sowie strukturiert abzuarbeiten.
Abbildung 4: Skizze eines beispielhaften Dashboards

Ein weiteres Beispiel

Bei der Bereitstellung einer neuen Serverapplikation (egal ob eigenentwickelt oder durch Zukauf beschafft) sind Kompetenzen aus verschiedenen Teilbereichen der IT notwendig, darunter das IT-Projektmanagement, das Anforderungsmanagement, ggf. das Lizenzmanagement, das Changemanagement, das Enterprise Architecture Management, ggf. die Applikationsentwicklung, das Applikationsmanagement, die Applikationsadministration, die IT-Infrastruktur sowie die IT-Sicherheit.
Die jeweiligen Rolleninhaber müssen parallele oder nacheinander erfolgende Tätigkeiten durchführen, um die Applikation schlussendlich zur Verfügung stellen zu können. Hierbei kommt es in der Praxis aufgrund der hohen Anzahl von beteiligten Akteuren und der Verzahnung der Tätigkeiten nicht selten zu Verzögerungen im Prozessablauf.
Zur Schaffung von Transparenz und zur Strukturierung lassen sich hier die Methoden Wertstrommanagement und Durchlaufzeitenanalyse anwenden.
Beim Wertstrommanagement wird zunächst der zu betrachtende Prozess in seinen Teilprozessschritten erfasst und visualisiert (z.B. genaue Prozessschritte, Kennzahlen, etc.). Im Anschluss wird der Materialfluss zwischen den Teilprozessen erfasst (Dies beinhaltet physischen sowie virtuellen Materialfluss, wie z.B. die Installation eines virtuellen Servers und die anschließende Bereitstellung an den Applikationsadministrator).
Danach werden alle Informationsflüsse zwischen, zu und von den Prozessschritten visualisiert (z.B. informiert das IT-Sourcing den Applikationsadministrator über den Eingang der zugekauften Applikation). Darauf aufbauend wird die Durchlaufzeit des Prozesses ermittelt (Bearbeitungszeiten der einzelnen Teilprozessschritte sowie die Liege-/Wartezeiten zwischen ihnen). Mit dieser Systematik wird zunächst der IST-Zustand aufgenommen, der Verbesserungspotentiale identifiziert und damit Grundlage für die Erarbeitung des Soll-Zustandes liefert. Der Weg vom Ist- zum Soll-Zustand lässt sich dann in einzelnen konkreten Maßnahmen abbilden.
Abbildung 5: Skizze eines beispielhaften Wertstroms

In Summe

Insgesamt zeigt sich, dass Unternehmen durchaus davon profitieren können, wenn sie gezielt Methoden des Lean-Managements in der Unternehmens-IT einsetzen.
Viele Prozesse der IT haben Wertstromcharakter und sind so besonders dafür geeignet, durch die Anwendung von gängigen Lean-Werkzeugen optimiert zu werden. Die Autoren empfehlen jedoch, im Vorfeld eine gezielte Auditierung in anwendungswilligen Unternehmen durchzuführen, um mögliches Optimierungspotenzial erkennen zu können und letztlich die passenden Methoden zur konkreten Verbesserung anzuwenden.
Weiterführende Informationen zum Thema „Lean-IT“ können Sie dem Beitrag „Lean-IT – Anwendbarkeit bewährter Lean-Methoden in der Unternehmens-IT“ in der Fachzeitschrift „Industrie 4.0 Management“, Ausgabe 3/2020, entnehmen.

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